Presupuesto Integral	Plan de acción a futuro, que permite dar forma en términos económicos a las decisiones contenidas en los planes y programas, para ello, contiene los ingresos y egresos económicos y financieros en el periodo de un año.
Presupuestos parciales	• Operativos o Ventas o Producción o Gastos: administrativos, comerciales, financieros y por tenencia • Financieros o Inversiones o Tesorería • Por programa o discrecionales o Investigación y desarrollo o Publicidad y propaganda o Relaciones públicas • Síntesis presupuestaria o Estado de resultados previsionales o Balance previsional o Estado de Cash-flow
Fases del proceso presupuestario	1. Preplanificación 2. Elaboración del presupuesto 3. Aprobación del presupuesto 4. Control presupuestario
VARIACIONES	Diferencia entre un resultado real y una cantidad presupuestada. Rendimiento: cantidad de productos terminados que se fabrican de una mezcla determinada o estándar de insumos. Mezcla: proporción relativa o combinación de los diversos insumos necesarios para fabricar la cantidad de productos terminados.
Desvíos en los ingresos	1. Variación en el tamaño del mercado 2. Variación en la participación en el mercado 3. Variación en la mezcla de ventas 4. Variación en el presupuesto
Desvíos en la provisión de materia prima para obtener la producción	1. Variación en el rendimiento 2. Variación en la mezcla 3. Variación en los precios
Desvíos en la provisión de horas hombre para realizar un trabajo	1. Variación en el rendimiento 2. Variación en la mezcla 3. Variación en los precios
Hipótesis punto de equilibrio	• Todo lo que se produce o compra se vende en el mismo período • El costo variable unitario se mantiene constante • El precio de venta unitario se mantiene constante • Los costos fijos se mantienen inalterables para todo nivel de análisis • La tecnología no varía
Punto de Equilibrio	(Ingresos totales = Costos totales) Está dado por un volumen de ventas en el que, deducidos los costos variables del total de las unidades, obtengamos un saldo que cubra exactamente el monto de los costos fijos (Contribución marginal total = costos estructurales) Fórmula: Ventas – CV = CF
Punto de equilibrio físico	Q = CF/cmg Determinación analítica (y = a + bx): Costos Totales: CT = CF + cv.Q Ingresos por ventas: V = pv.Q
Punto de Cierre	Es el punto en el que los ingresos por ventas alcanzar a cubrir solamente los gastos erogables. Q = CFerogables / PVU.CVUerogable
Planificación de Utilidades (o resultados)	Unidades necesito producir y vender para tener una utilidad porcentual (del “tanto por a”) de los costos totales: Q = CF.(1+a) / cmg – a.cv * De los ingresos totales: Q = CF / cmg – a.pvu
Punto de equilibrio en términos monetarios	V = CF . (1+m)/m m=margen de marcación del empresario
Temas de la reciente aparición de la Contabilidad de Costos	• La Administración de Costos y la Contabilidad de Costos han requerido una reestructuración • Causa: las presiones competitivas mundiales • Tendencias de los sistemas de administración de costos
Tendencias de los sistemas de administración de costos	+ Orientación al cliente + Administración de la calidad total + El tiempo como elemento competitivo + Avances en la tecnología de la información + Avances en el ambiente de producción + Crecimiento de la industria de servicios + Competencia global
Orientación al cliente	el objetivo es proporcionar mayor valor al cliente. Se debe analizar la cadena de valor como conjunto de actividades que aumenten el interés del cliente externo e interno. Se debe medir la satisfacción del cliente. Se considera la entrega del producto o servicio como parte del mismo.
Administración de la calidad total:	es esfuerzo es crear productos perfectos (sin defectos) en reemplazo de la calidad aceptable propia del pasado.
El tiempo como elemento competitivo	el tiempo es crucial en las fases de la cadena de valor. Se deben reducir los tiempos que no agregan valor. La velocidad de innovación ha aumentado la velocidad de caducidad de los productos, afectando sus ciclos de vida.
Avances en la tecnología de la información	se puede destacar el uso de computadoras en la manufactura, además se emplean en todos los sectores. Todos estos avances son generados por la incorporación de computadoras, softwares y bases de datos.
Avances en el ambiente de producción	la automatización de los ambientes productivos, permitió la incorporación del costeo basado en actividades y la manufactura “Just in Time”.
Crecimiento de la industria de servicios	aumento de la importancia del sector terciario por sobre el industrial en la economía, con sus requerimientos de mayor información
Competencia global	el transporte y las comunicaciones han llevado a que las empresas compitan en un mercado global, sujetándolas a estándares más elevados de calidad y productividad.
Gerencia Estratégica de Costos: Estrategia de negocio o de la empresa	“conjunto integrado de acciones destinadas a alcanzar una ventaja competitiva sostenible”. La ventaja competitiva puede ser en diferenciación o en costos, consiste en comparar a la empresa con sus competidores y el éxito sostenido depende de que se alcance y se pueda mantener en el tiempo. Requiere de un equilibrio continuo de las actividades de la empresa, las amenazas y oportunidades del entorno y sus recursos.
Gestión Estratégica de Costos	La gestión de costos es de ayuda para la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible y debe facilitar el desarrollo e implementación de la estrategia de la organización. Bajo este punto de vista, la gestión empresarial es un proceso cíclico continuo de: 1- formulación de estrategias, 2- comunicación de estrategias a través de la organización, 3- desarrollo e implementación de tácticas para la implantación de la estrategia y 4- desarrollo e implementación de controles para obtener éxito en la consecución de los objetivos estratégicos.
La gestión de costos debe ser:	• Un medio para alcanzar el éxito del negocio y no un fin en sí misma. • Analizada según el papel o rol que intenta desempeñar. • Coherente entre el sistema de costos y la estrategia a perseguir. En general, debe servir al objetivo del negocio, a mejorar las oportunidades para alcanzarlo y que el mismo encaje con la estrategia del negocio.
La Gestión Estratégica de Costos requiere de una mezcla equilibrada de tres aspectos	• Análisis de la cadena de valor • Análisis del posicionamiento estratégico • Análisis de los conductores de costos
Análisis de la cadena de valor	(difiere de valor añadido) la cadena de valor consiste en un conjunto relacionado de actividades que crean valor, desde las fuentes de materia prima hasta el producto acabado entregado a consumidores finales. La gestión de costos tradicional se limita a los procesos internos de la organización y no abarca las relaciones con proveedores y clientes.
Análisis del posicionamiento estratégico	el análisis de costos difiere de la forma en que la empresa decide competir, según Porter puede ser por liderazgo en costos o diferenciación de productos; estrategias diferentes requieren de diferentes enfoques de costos.
Análisis de los conductores de costos	el costo es conducido por muchos factores que se encuentran interrelacionados de forma compleja, no solo por el volumen de output: + Conductores Estructurales (más no siempre es mejor): o Escala: integración vertical o Ámbito: integración horizontal o Experiencia o Tecnología de los procesos o Complejidad: variedad de productos + Conductores Operativos: o Compromiso de las fuerzas de trabajo para la mejora continua o Gestión de la calidad total o Utilización de la capacidad o Eficiencia alcanzada con relación a normas corrientes o Configuración del producto o Explotación de las relaciones con proveedores y clientes para la cadena de valor de la empresa
Gestión de la Calidad (J y D)	Juran: divide los costos de la calidad en costos de prevención, de evaluación, de fallos internos y externos. Cuando la calidad se incrementa, los costos de control (prevención y evaluación) se incrementan y los costos de fallos (internos y externos) disminuyen. El objetivo es encontrar el nivel apropiado de calidad o número de defectos que minimice el costo total de la calidad. Deming: los costos de fallos externos y la pérdida de clientes resultante es tan elevada que la evaluación de los costos de calidad es irrelevante. El objetivo a perseguir es cero defectos.
Gestión de la Calidad (C y J)	Crosby: está en una posición intermedia. Es costo de calidad se minimizará “haciendo las cosas bien la primera vez”. El objetivo también es cero defectos, pero es necesario medir los costos de la calidad. Divide los costos de la calidad en predico de conformidad (costos de prevención y evaluación) y precio de no conformidad (costos de fallos internos y externos). Por medio de conocer los costos, la empresa pasa de la etapa de la incertidumbre a la de certidumbre Enfoque japonés: es la mejora de la calidad de vida de los productores, consumidores e inversores. El objetivo es la mejora continua hacia la perfección, utilizando el costo de la calidad para dirigir la acción hacia tal fin.
Gestión de Actividades – ABM	El planteamiento de partida del ABM consiste en dirigir el proceso productivo a través de la gestión de las actividades y no mediante la gestión de costos. El análisis, medida y control de las actividades permitirá observar con mayor claridad la medida en que la empresa está alcanzando el objetivo de la mejora continua. No importa en una primera etapa tanto el costo de cada generador o conductor, como la evolución del número de ellos necesario para cada actividad, a fin de ir eliminando los correspondientes a las actividades sin valor añadido e ir observando la mejora en el consumo de generados por parte de las actividades con valor añadido.
Producción JUST IN TIME	Tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones, de la producción Tiempo total = tiempo de preparación + tiempo de proceso + tiempo de espera + tiempo de inspección + tiempo de transporte interno En JIT, el tiempo total para un producto es igual al tiempo de proceso: Tiempo total = tiempo de valor añadido + tiempo que no añade valor En JIT los inventarios se ven como una forma de desperdicio- Características: • Sistema pull • Inventarios insignificantes, pequeños lotes • Células de producción • Recursos humanos flexibles • Calidad total • Servicios descentralizados

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