Unidad 4

debido a que los miembros del grupo
tienen miedo de decir algo estúpido. Joe Polidoro, gerente que ha trabajado en
varios bancos, dice lo siguiente de las sesiones de lluvia de ideas: “ahí estamos,
sentados y viéndonos con pena, como si fuéramos nuevos en una colonia
nudista”.

defectos fatales, que dichas sesiones rara vez producen las ideas creativas que se
supone generarán. Martha McGuire, vicepresidenta senior de un banco, afirma
que la mayoría de recomendaciones que surgen de las sesiones de lluvia de ideas
son obvias: “acabas con una solución más pedestre que la que hubieras obtenido
si no hubiera habido sesión”, dice.

no es producir la mejor, sino obtener el aval para decisiones ya tomadas.
Christopher Holland, analista de política del gobierno de Australia, dice: “esas
cosas están diseñadas por lo general para dar a la gente la impresión de que
participan en las decisiones, cuando éstas se han tomado”.

que los problemas de la lluvia de ideas ilustran los
problemas de los grupos: “si dejas a los grupos a su libre entender, van a hacer
un trabajo muy deficiente.”

Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son
interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares.

Los grupos son formales y no formales.

Grupos de mando
Grupos de tarea
Grupos de interés
Grupos amistosos

Es el que está determinado por el
organigrama de la empresa.
Está compuesto por individuos
que reportan directamente a
un gerente asignado.

Son aquellos que también los determina la organización, representan a quienes trabajan
juntos para efectuar una tarea
incluida en sus deberes. Sin
embargo, las fronteras de un
grupo de tarea no se limitan a
las del superior inmediato en
la jerarquía, sino que tienen
relaciones de mando cruzadas.

Son aquellos donde los empleados planean
modificar sus programas de
vacaciones, dar apoyo a un
compañero que fue despedido
o buscar mejores condiciones
de trabajo, representan la
formación de un cuerpo unido
que busca el interés común.

Es frecuente que los grupos se
desarrollen porque sus
miembros individuales tienen
una o más características
comunes, y esas formaciones
se denominan grupos amistosos.
Las alianzas sociales, que con
frecuencia se extienden fuera
del trabajo, se basan en edades
o grupo étnico similares.

Seguridad
Estatus
Autoestima
Pertenencia
Poder
Logro de metas

1. FORMACIÓN, se caracteriza por una
gran cantidad de incertidumbre sobre el
propósito, estructura y liderazgo del grupo.
Sus miembros “prueban el agua” para
determinar cuáles tipos de comportamiento
son aceptables. Esta etapa termina cuando
los miembros piensan de sí que son parte de
un grupo.

2. LA ETAPA DE TORMENTA es la del
conflicto al interior del grupo. Los miembros
aceptan la existencia del grupo pero se
resisten a las limitantes que éste impone a la
individualidad. Además, hay conflicto acerca
de quién controlará el grupo. Cuando esta
etapa termina, hay una jerarquía
relativamente clara de liderazgo dentro del
grupo.

3. La tercera etapa es en la que se
desarrollan relaciones cercanas y el grupo
demuestra cohesión. Existe un sentido
fuerte de identidad y camaradería en el
grupo. Esta ETAPA DE NORMALIZACIÓN
termina cuando la estructura del grupo se
solidifica y éste ha asimilado un conjunto
común de expectativas que define lo que
constituye el comportamiento correcto de
sus miembros.

4. DESEMPEÑO. En este punto, la estructura
es funcional y aceptada por completo. La
energía del grupo se ha transferido de
conocerse y entenderse uno al otro, a llevar
a cabo la tarea de que se trate.

5. hay una etapa de TERMINACIÓN. En ésta,
el grupo se prepara para la desbandada, el
alto rendimiento en su trabajo ya no es su
prioridad principal sino que la atención se
dirige a terminar las actividades. En esta
etapa las respuestas de los miembros del
grupo varían, algunos están elogiando los
logros del grupo, otros se encuentran
deprimidos por la pérdida de camaradería y
amistad ganadas durante la vida del grupo.

moldean
el comportamiento de sus miembros y hacen
posible explicar y predecir gran parte del
comportamiento individual dentro del grupo, así
como el desempeño de éste. ¿Cuáles son algunas
de dichas propiedades? Entre ellas, los roles, las
normas, los estatus, el tamaño del grupo y el
grado de cohesión de éste.

Verdadero

Hay ciertas actitudes y
comportamientos reales compatibles con
un rol, que crean la identidad del rol. La
gente tiene la capacidad de cambiar de
rol con rapidez cuando reconoce que la
situación y sus demandas requieren
claramente grandes cambios.

Nuestro punto de
vista de cómo se supone que hay que
actuar en una situación dada es lo que se
conoce como percepción del rol.
Desarrollamos ciertos tipos de
comportamiento con base en la
interpretación de nuestras creencias
acerca de cómo debemos comportarnos.
Por ejemplo, nos formamos una
impresión del trabajo de los médicos
cuando vemos Grey’s Anatomy.

Se define en la forma
en que los demás creen que alguien debe
actuar en una situación dada, la cual está
determinada en gran parte por el rol
definido en el contexto en que se actúa.
Por ejemplo, el rol de un juez federal de
Estados Unidos se concibe como
poseedor de propiedad y dignidad, en
tanto un entrenador de fútbol es visto
como alguien agresivo, dinámico e
inspirador para sus jugadores.

Cuando un individuo
es confrontado por expectativas
divergentes de los roles, el resultado es el
conflicto de roles. Existe cuando un
individuo se da cuenta de que el
cumplimiento de lo que requiere un rol
hace más difícil cumplir con otro.
Ejemplo: el conflicto surge al elegir entre
las expectativas de los roles de su familia
y los de su carrera.

Las normas difieren entre los grupos, comunidades y sociedades, pero todos las tienen. Las normas cubren virtualmente todos los aspectos
del comportamiento de los grupos. Es probable que la más común sea la norma de desempeño. No es raro que los grupos de trabajo den
a sus miembros claves específicas de la intensidad con que hay que trabajar, cómo hacer el trabajo, qué nivel de producción lograr, el nivel
de tardanza apropiado, etc. Otros tipos incluyen las normas de presentación (por ejemplo, vestimenta y reglas no explícitas acerca
de cuando parecer ocupado), normas de acuerdo social (por ejemplo,
con cuales miembros del grupo almorzar o hacer amigos en el trabajo
o fuera de éste), y normas de asignación de recursos (por ejemplo,
la asignación de los trabajos difíciles y la distribución de recursos como
el salario o equipo).

El estatus –es decir, una posición o rango social
definido que los demás dan a los grupos o a los
miembros de alguno– existe en toda sociedad. A
pesar de muchos intentos, ha habido pocos
progresos hacia una sociedad sin clases. Aun el
grupo más pequeño desarrollará roles, derechos y
rituales para diferenciar a sus miembros.

De acuerdo con la teoría de las características del estatus, las
diferencias en las características de éste generan jerarquías al interior
de los grupos.
1. El poder que una persona ejerce sobre las demás.
2. La capacidad de una persona para contribuir al logro de las
metas del grupo.
3. Características personales.

La respuesta es sí, en definitiva, pero el
efecto depende de las variables que se consideren.

• Si se trata de resolver problemas los grupos
grandes lo hacen mejor que sus contrapartes más
pequeñas, de manera consistente
.
• Los grupos grandes –se conforman de doce o
más miembros– son buenos para hacer
aportaciones variadas, por lo que resultan más
eficaces si la meta es hacer descubrimientos.

pereza social, que es la tendencia por
la que los individuos hacen menos esfuerzo
cuando trabajan en forma colectiva que
individual.

• Por otro lado, los grupos pequeños son
mejores para obtener algo productivo con un
insumo, lo que hace que aquellos con siete
miembros, aproximadamente, suelan tener
más eficacia para ponerse en acción.

• (1) establecer las metas del grupo de modo que
haya un propósito común hacia el cual
dirigirse;
• (2) incrementar la competencia intergrupal, lo
que también centra al grupo en el objetivo
compartido;
• (3) realizar evaluación por pares, de modo que la
contribución de cada persona al grupo la evalúe
cada miembro; y
• (4) si es posible, distribuir las recompensas
grupales, en parte, con base en las
contribuciones individuales de sus miembros.

el grado en que sus miembros se ven atraídos uno
con otro y están motivados para permanecer en el
grupo. Por ejemplo, ciertos grupos de trabajo tienen
cohesión porque sus miembros pasan mucho tiempo
juntos, o el tamaño pequeño del grupo facilita
mucha interacción, o el grupo enfrenta amenazas
externas que acercan a sus miembros. La cohesión es
importante porque se ha descubierto que está
relacionada con la productividad del grupo.

• (1) Hacer más pequeño al grupo.
• (2) Estimular el acuerdo con las metas del
grupo.
• (3) Incrementar el tiempo que los miembros
pasan juntos.
• (4) Aumentar el estatus del grupo y la
dificultad que se percibe para ingresar a éste.
• (5) Estimular la competencia con otros grupos.
• (6) Recompensar al grupo, más que a los
miembros individuales.
• (7) Aislar físicamente al grupo.

• Los grupos generan información y conocimientos más
complejos.
• Al sumar los recursos de varios individuos, los grupos
hacen más aportes al proceso de decisión.
• Además de aumentar las aportaciones, los grupos
introducen heterogeneidad al proceso de toma de
decisiones.
• Ofrecen más diversidad y puntos de vista. Esto da
oportunidad de que se tomen en cuenta más enfoques y
alternativas.
• Por último, los grupos producen más aceptación de la
solución. Muchas decisiones fallan una vez que se hace
la elección final porque las personas no aceptan la
solución. Es probable que los miembros del grupo que
participan en la toma de decisiones den apoyo
entusiasta a la decisión y animen a otros para que la
acepten.

• Consumen más tiempo porque es común que los
grupos tarden más en llegar a una solución que si un
solo individuo lo hiciera.
• Hay presiones para la conformidad en los grupos.
• El deseo que tienen los miembros de ser aceptados y
considerados un activo del grupo, ocasiona que
repriman cualquier desacuerdo.
• Las discusiones del grupo pueden ser dominadas por
uno o algunos miembros. Si esta coalición dominante
se compusiera de miembros de aptitud media y baja, se
perjudicaría la eficacia conjunta del grupo.
• Por último, las decisiones del grupo resienten la
responsabilidad ambigua.
• En una decisión individual queda claro quien es el
responsable del resultado final, en cambio, en una
grupal se diluye la responsabilidad de cualquier
individuo.

Se relaciona con las normas.
Describe situaciones en las que
las presiones del grupo para la
conformidad lo disuaden de
evaluar de manera crítica puntos
de vista que son inusuales,
minoritarios o impopulares. El
pensamiento de grupo es una
enfermedad que ataca a muchos
grupos y obstaculiza mucho el
desempeño.
• Pensamiento de grupo ¿Ha
sentido que en una reunión,
salón de clase o grupo no
formal habla a favor de algo
pero decide contra ello?

Pedaniento de grupo y desplazamiento de grupo.

• Indica que al estudiar un
conjunto dado de alternativas
y llegar a una solución, los
miembros del grupo tienden a
exagerar las posiciones
iniciales que mantienen. En
ciertas situaciones predomina
la cautela, por lo que hay un
desplazamiento conservador.

• La decisión del grupo refleja la
norma dominante de la toma
de decisiones que se desarrolla
durante la discusión grupal. El
que el desplazamiento de la
decisión sea hacia más cautela
o mayor riesgo, depende de la
norma dominante previa a la
discusión.

grupos interactuantes, en los
que los miembros se encuentran cara a cara y para
comunicarse entre sí se basan en interacciones tanto
verbales como no verbales.

la lluvia de ideas, la técnica del grupo
nominal y las conferencias electrónicas.

sí las genera, pero no de manera muy eficiente. Las
investigaciones demuestran de manera consistente que los individuos que
trabajan solos generarán más ideas que un grupo en sesión de lluvia. ¿Por qué?
Una de las razones principales es el “bloqueo de la producción”, que quiere
decir que cuando la gente produce ideas en grupo muchos hablan a la vez, lo
que bloquea el proceso de pensamiento y a la larga impide compartirlas.

La ventaja principal de la técnica del grupo nominal es que permite que un
grupo se reúna con formalidad pero sin restringir el pensamiento
independiente, como ocurre en los grupos interactuantes. Las investigaciones
muestran que por lo general los grupos nominales superan a los que trabajan
con lluvia de ideas.

El enfoque más reciente a la toma de decisiones en grupo fusiona la técnica
del grupo nominal con tecnología de cómputo avanzada. Se denomina grupo
asistido por computadora o conferencia electrónica. Una vez que la
tecnología ha sido dispuesta, el concepto es sencillo.
Las evaluaciones de estudios numerosos revelan que en realidad llevan a la
disminución de la eficacia del grupo, requieren de más tiempo para efectuar
tareas y resultaron en menor satisfacción de los miembros en comparación
con los grupos cara a cara.66 No obstante, el entusiasmo actual por las
comunicaciones por computadora sugiere que esta tecnología llegó para
quedarse y es de esperar que su popularidad aumente en el futuro.

• Un grupo de trabajo es aquel que interactúa sobre todo
para compartir información y tomar decisiones que
ayuden a cada uno de sus miembros a realizar el objeto
de su responsabilidad.
• Los grupos de trabajo no tienen necesidad u
oportunidad de involucrarse en el trabajo colectivo
que requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento es
por ello la suma de la contribución individual de cada
uno de sus integrantes. No existe sinergia positiva que
genere un nivel de rendimiento conjunto que sea mayor
que la suma de las aportaciones.

• Un equipo de trabajo genera una sinergia
positiva a través del esfuerzo coordinado. Los
esfuerzos de sus individuos dan como
resultado un nivel de rendimiento superior a
la suma de los aportes individuales.

Cuadro en diapositiva.

como fabricar
productos, brindar servicios, cerrar tratos, coordinar proyectos,
dar asesoría y tomar decisiones.

Equipos para resolver problemas.
Equipos de trabajo autodirigidos.
Equipos transfunsionales
Equipos virtuales

En los
equipos para resolver problemas, los
miembros comparten ideas u ofrecen
sugerencias acerca de cómo mejorar los
procesos y métodos de trabajo, aunque rara
vez tienen la autoridad para implementar en
forma unilateral cualquiera de las acciones
que recomiendan. (Es común que estuvieran
compuestos por 5 a 12 empleados)

Esto llevó a
experimentar con equipos que tuvieran
verdadera autonomía y que no sólo pudieran
resolver problemas, si no también
implementar las soluciones y hacerse
responsables por completo de los resultados.
(lo común es que tengan de 10 a 15
miembros)

Los equipos
transfuncionales son un medio eficaz que
permite que las personas de distintas áreas
de una organización (o incluso de otras
organizaciones) intercambien información,
desarrollen ideas nuevas y resuelvan
problemas, además de que coordinen
proyectos complejos. Por supuesto, los
equipos transfuncionales no son fáciles de
administrar.

Para que los equipos
virtuales sean eficaces, los gerentes deben
asegurarse de que: (1) se establezca confianza
entre sus miembros (las investigaciones han
demostrado que un comentario negativo en
un correo electrónico daña severamente la
confianza del equipo); (2) el avance del
equipo se vigile de cerca (de modo que éste
no pierda de vista sus metas y ninguno de sus
miembros “desaparezca”); y que (3) los
esfuerzos y productos del equipo virtual se
divulguen en la organización (de manera que
el equipo no se vuelva invisible).

Contexto
Composición
Diseño del trabajo
Proceso

Recursos adecuados
Liderazgo y estructura
Clima de confianza
Evaluación del desempeño y sistema de recompensa

Los equipos
forman parte de un sistema
organizacional más grande. Una
escasez de recursos disminuye en
forma directa la aptitud del equipo
para realizar su trabajo con eficacia.
Este apoyo incluye información
oportuna, el equipo apropiado, el
personal adecuado, los estímulos y
el apoyo administrativo.

Los
miembros de los equipos deben
estar de acuerdo en quién va a
hacer qué y asegurarse de que
todos compartan con equidad la
carga de trabajo. Llegar a un
acuerdo sobre las especificidades
del trabajo y cómo se ajustan a las
aptitudes individuales íntegras
requiere liderazgo y estructura del
equipo.

Los
miembros de los equipos eficaces
confían unos en otros y también en
sus líderes. La confianza
interpersonal entre los miembros
del equipo facilita la cooperación,
reduce la necesidad de vigilar el
comportamiento de los otros y
unifica a los miembros alrededor de
la creencia de que los demás
integrantes del equipo no sacarán
ventaja de ellos.

Debe
modificarse el sistema tradicional
de evaluación y recompensa
orientado al individuo, a fin de que
refleje el desempeño del equipo.

¿se haría mejor el trabajo con más de una persona?

¿El trabajo crea un propósito común o establece
metas para las personas del grupo que son
más que el agregado de las metas individuales?

La última prueba consiste en evaluar si los
miembros del grupo son interdependientes.

Verdadero

Debido a que los
individuos pasan cerca del 70% de las horas que están despiertos comunicándose
–escribiendo, leyendo, hablando,
escuchando

La carencia de una comunicación eficaz

un propósito, expresado con un mensaje por
transmitirse. Éste pasa entre un emisor y un receptor.
El mensaje está codificado (convertido a una forma
simbólica) y se transmite por algún medio (canal) al
receptor, quien traduce (decodifica) el mensaje
enviado por el emisor.
El resultado es la transferencia de significado de una
persona a otra.

Etapas entre la fuente y el receptor, que resultan en la
transferencia y comprensión de un significado.

vertical o lateralmente, la dimensión
vertical se debe subdividir en direcciones hacia arriba y hacia
abajo.

La comunicación que fluye de un
nivel de un grupo u organización hacia otro nivel inferior se
denomina comunicación hacia abajo.

La comunicación hacia arriba
fluye hacia un nivel superior del grupo u organización.

Cuando la comunicación tiene lugar
entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre miembros
de grupos de trabajo del mismo nivel, entre gerentes del mismo
rango o entre cualquier personal equivalente en lo horizontal,
lo describimos como comunicación lateral.

Hay tres métodos
básicos. La gente en esencia se basa en la
comunicación oral, escrita y no
verbal.

La cadena
La rueda o timón
Todos los canales

La cadena sigue en forma rígida la cadena de mando formal. Esta red
aproxima los canales de comunicación que encontraría en una
organización rígida de tres niveles.

La rueda depende de una figura
central que actúa como el conducto para todas las comunicaciones del
grupo. Estimula la red de comunicación que se encontraría en un equipo
con un líder fuerte.

La red de todos los canales permite que todos los
miembros del grupo se comuniquen activamente uno con otro.

Verdadero
Por ejemplo, una
encuesta reveló que el 75 por ciento de los empleados se
enteraba por primera vez de ciertos asuntos a través de rumores
y chismes.

❑ En primer lugar, no están controlados por la
administración.
❑ En segundo lugar, la mayoría de empleados los percibe
como más creíbles y confiables que los comunicados
formales que emite la alta dirección.
❑ Y en tercer lugar, son muy utilizados para servir a los
intereses propios de las personas involucradas.

Un medio indispensable de comunicación en las
organizaciones actuales –y en el 71 por ciento de los
casos, el principal– son las comunicaciones
electrónicas, que incluyen el correo electrónico, los
mensajes de texto, el software de redes, Internet o
Web logs (blogs) y las videoconferencias.

Reportes formales o boletines
Memorandos, cartas
Discursos prerreprogramados
Correo electrónico
Grupos de discusión groupware
Correo de voz

Discursos en vivo
Conversaciones telefónicas
Videoconferencia
Conversaciones cara a cara

• (1) manejar claves múltiples de forma simultánea,
• (2) facilitan la retroalimentación rápida y
• (3) son muy personales.
Otros tienen la debilidad de no cumplir con estos tres
factores.

El filtrado
Percepción selectiva
Sobrecarga de información
Las emociones
El lenguaje
Comunicación aprensiva
Diferencias de género
Comunicación políticamente correcta

se refiere a la
manipulación intencionada que
hace el emisor de la información
para que sea vista de manera más
favorable por el receptor. Factores
como el miedo a dar malas noticias
y el deseo de agradar al jefe llevan a
los empleados a decir a los
superiores lo que éstos quieren oír,
con lo que se distorsiona la
comunicación hacia arriba.

debido a que
los receptores en el proceso de
comunicación ven y escuchan en
forma selectiva con base en sus
necesidades, motivaciones,
experiencia, antecedentes y otras
características personales. Los
receptores también proyectan sus
intereses y expectativas en las
comunicaciones conforme
decodifican el mensaje.

Cuando la información con la que
tenemos que trabajar excede esta
capacidad, el resultado es la
sobrecarga de información.
¿Qué pasa cuando los individuos
tienen más información de la que
pueden procesar y utilizar? tienden
a seleccionar, ignorar, dejar pasar u
olvidar algo.

La forma en que el
receptor se sienta en el momento
de recibir una comunicación influirá
el modo en que la interprete. El
mismo mensaje recibido cuando se
está enojado o distraído con
frecuencia se interpreta de manera
diferente que cuando se está
contento.

Las palabras significan cosas diferentes
para personas distintas. Edad, educación y
antecedentes culturales son tres de las
variables más obvias que influyen en
lenguaje que usa una persona y las
definiciones que da a las palabras.

Aunque muchas
personas sienten ansiedad al hablar frente
a un grupo, la comunicación aprensiva es
un problema más serio debido a que
afecta una categoría completa de técnicas
de comunicación. La gente que sufre por
ello experimenta una tensión y ansiedad
indebidas en la comunicación oral, escrita,
o ambas.

Es frecuente que los hombres se quejen
de que las mujeres hablan sobre sus
problemas. Las mujeres critican a los
hombres por no escuchar. Lo que pasa es
que cuando los hombres ven un
problema, con frecuencia afirman su
deseo de independencia y control a
través de ofrecer soluciones. Por otro
lado, muchas mujeres ven el contar un
problema como un medio de promover
la cercanía. Las mujeres presentan el
problema para ganar apoyo y conexión,
no el consejo del hombre.

Una última barrera para comunicarse con
eficacia son las expresiones políticamente
correctas, que son aquellas que denotan
tanto cuidado para parecer inofensivo
que se pierden el significado y la sencillez,
o se obstaculiza la libre expresión.
La asociación Little People of America
(LPA) prefiere el término gente pequeña
que enanos o chicos. Ciertas palabras
llegan a estereotipar, intimidar e insultar a
los individuos.

Atribución de aptitudes heroicas o extraordinarias al
liderazgo cuando los seguidores observan
ciertos comportamientos.

• Algunos líderes carismáticos, como Hitler,
tienen demasiado éxito en convencer a sus
seguidores para que vayan tras una visión
desastrosa.

Los líderes transaccionales. Esa clase de
líderes guían o motivan a sus seguidores en la
dirección de las metas establecidas al aclarar
los requerimientos del rol y la tarea. Los
líderes transformacionales inspiran a quienes
los siguen para que trasciendan sus intereses
propios por el bien de la organización, y son
capaces de tener en ellos un efecto profundo y
extraordinario.

Los líderes auténticos saben quienes son, lo que
creen y valoran, y actúan abiertamente y de buena fe
con base en esos valores y creencias. Sus seguidores
los consideran personas éticas, por tanto, la primera
cualidad que produce el liderazgo auténtico es la
confianza,

Los líderes auténticos comparten información,
estimulan la comunicación abierta y siguen sus
ideales. El resultado: la gente tiene fe en los líderes
auténticos.

El carisma tiene un componente ética, pues los líderes faltos de ella
tal vez utilicen su carisma para aumentar su poder sobre sus
seguidores, para dirigirlos hacia sus fines personales. Se
considera que los líderes éticos usan su carisma en forma
socialmente constructiva para servir a otros. También está el
tema del abuso del poder por parte de los líderes, por ejemplo
cuando se asignan salarios enormes, bonos y opciones sobre
acciones, mientras que buscan disminuir costos mediante el
despido de empleados de mucha antigüedad. Debido a que son
los altos ejecutivos quienes dan el tono moral en una
organización, necesitan fijar estándares éticos elevados,
demostrar éstos con su propio comportamiento y estimular y
recompensar la integridad de los demás.

del liderazgo carismático socializado
–el liderazgo que transmite valores centrados en los
demás versus en sí mismo, por líderes que son
modelos de conducta ética.

tanto los medios que usó para alcanzar sus metas como el contenido moral de éstas.

La confianza es una
expectativa positiva de
que otra persona no actúa
de manera oportunista:
con palabras, acciones o
decisiones.
Los dos elementos más
importantes de la
definición son que
implica familiaridad y
riesgo.

Integridad
Competencia
Consistencia
Lealtad
Apertura

Confianza basada en la disuasión
Confianza basada en el conocimiento
Confianza basada en la identificación

Esta forma de
confianza se
basa en el miedo
o castigo si se
viola la
confianza.

La que se basa
en lo predecible
del
comportamiento
gracias a una
historia de
interacción.

La que se basa
en la
comprensión
mutua de las
intenciones de
los demás y
aprecia sus
expectativas y
deseos.

• La búsqueda comienza por revisar los
requerimientos específicos para el puesto por
cubrir. ¿Cuáles son los conocimientos,
aptitudes y habilidades que se necesitan para
hacer el trabajo en forma eficaz?
• Las entrevistas también proporcionan la
oportunidad de evaluar a los candidatos al
liderazgo.
• El acontecimiento más importante que las
organizaciones necesitan planear es el cambio
del liderazgo.

• Las organizaciones en su conjunto gastan miles de
millones de dólares, yenes y euros en capacitación y
desarrollo de su liderazgo.
• Aunque es dudoso que parte del dinero que se dedica
a la capacitación tenga beneficios, nuestra revisión
sugiere que hay algunas cosas que los directivos
pueden hacer para obtener el máximo provecho de sus
presupuestos para tal efecto. En primer lugar, hay que
reconocer lo obvio, las personas no responden igual a
la capacitación.
• Es probable que el entrenamiento para el liderazgo de
cualquier tipo sea más exitoso cuando los individuos
tienen mucha vigilancia de sí mismos que si no la
tienen. Tales personas tienen la flexibilidad para
cambiar su comportamiento.
• Por el lado optimista, hay evidencias que sugieren que
la capacitación conductista a través de ejercicios de
modelación incrementa la capacidad del individuo
para mostrar cualidades de liderazgo carismático.